Det er dine personlige egenskaper som teller!

Min erfaring er at det er noen grunnleggende personlige egenskaper og ferdigheter som kjennetegner de som takler endringene best. Slik jeg ser det, er det evne og vilje til å ta del i det åpne fellesskapet gjennom å vise relasjonelt mot. Sammen med kunnskap om hva du holder på med, tror jeg disse egenskapene gjør at noen klarer å styre utviklingen og ta valg som skaper endringer. Legger man for stor vekt på medarbeiders utdanning og realkompetanse, kan man lett «glemme» å se på medarbeiders personlige egenskaper. Egenskaper som ofte kommer til synet i det daglige arbeidet med barna. 

Det er på bakgrunn av dette jeg tror vi generelt er for lite flinke til å anerkjenne personlige egenskaper. De blir ikke verdsatt godt nok i miljøet, fordi de er for vanskelige og mer utfordrende å måle og vurdere. Dessuten kan medarbeidere stille ubehagelige spørsmål, som igjen kan føre til uro. Mitt håp for fremtiden er at morgendagens ledere blir enda mer åpne og inkluderende. Noe som byr på utfordringer, fordi det utfordrer våre allerede innerste vaner og tankebaner. Følger vi lojalt lederens siste innfall, eller stiller vi oss undrende spørsmål ved tankene bak? Hva er det som har ført til at det per i dag er tabu å snakke om lønnsomme og bærekraftige barnehager? Vi må tørre å snakke om slike ting! Her må ledere gå foran og selv reflektere over egen rolle.

Gjennomføringsevne er nøkkelen! I det øyeblikket alle ser behovet for endring, så kan det være for sent. Det nye kan ofte være en trussel mot de eksisterende arbeidsoppgavene. Dessuten kan de nye ideene ofte være lite produktive i starten – hvorfor skal vi da satse på dem i stedet for de aktiviteten som faktisk genererer verdier og tilhørighet her og nå?

Jeg har i det siste hengt meg opp i Kristin Skogen Lunds evangelium gjeldende egenskap som trumfer alle: Gjennomføringsevnen!

«Formelen er «5–15–80» for hva som avgjør suksess. Suksess og konkurransekraft bygger 5 prosent på gode planer og strategier, 15 prosent på en sterk posisjon og 80 prosent på gjennomføringsevne. Det er den siste biten som skiller klinten fra hveten, sier hun med overbevisning».

Vår sektor preges til daglig av gjennomføringsevne, fordi vi er opptatt av å forbedre våre egne arbeidsprosesser, i tillegg som vi utfører selve jobben. Hver og en av oss føler selv ansvar for å ta sin barnehage et steg videre, i riktig retning. Et kjennetegn på en kultur der voksne tar initiativ til å gjøre noe fremfor å sitte passive og se på. Daglig gjennomføringsevne er selvforsterkende for hver enkelt medarbeider og kan ikke kopieres!

Mange ledere fokuserer på at planene eksisterer og at strategiene er tydelige. I en slik kultur lønner det seg ikke alltid å ta initiativ og gjøre noe, og man får ikke endret uten å ansvarliggjøre de ansatte helt ut. Legger vi bare vekt på å sjekke at vi har de rette planene i skuffen, setter vi fort våre medarbeider inn i et forutsigbart modus. Planene blir rett og slett betydningsløse, fordi planen ikke gjør seg gjeldende i det daglige arbeidet med barna, hvor mye spennende og uforutsigbart oppstår.

Opplevd gjennomføringsevne henger sammen med ulike forhold ved arbeidssituasjonen og virksomheten. Forhold jeg mener er særlig viktige:

• Klarhet om hvilken betydningsfull rolle du innehar i det daglige
• En grunnleggende forståelse på hva god omsorg betyr
• Hva legger jeg i det å være en sensitiv og trygg rollemodell
• Relasjonsorientert ledelse – menneskeorientert
• Fellesskap og inkludering
• Digitale ressurser
• Tørre å fremsnakke lønnsomhet og bærekraft.

Dette gjelder både for ledere og medarbeidere. Rolleklarhet er den viktigste enkeltindikatoren. Den handler om hvorvidt det er en felles forståelse for ansvarsområder og forventninger på ulike nivåer i virksomheten.

1. I vår barnehage er det klart hvem som har ansvar for de ulike oppgavene
2. I vår barnehage så gjennomfører vi de planen som er vedtatt
3. I vår barnehage så løser vi oppgaver med effektiv ressursbruk
4. I vår barnehage skaffer vi oss handlingsrom som stimulerer til kreative og forutsigbare løsninger.

Det er ikke slik at man er født med alle de riktige egenskapene – de utvikles etter hvert. For min del tok det tid å finne selvtilliten som kreves for å si imot en kollega med mer erfaring og kompetanse. Det å innse at andre ikke nødvendigvis vet bedre bare fordi de har mer «kjøtt på beinet», ble en modningsprosess, på samme måte som det tok tid før jeg aksepterte at dersom jeg lurte på noe, så var det en grunn til det. Jeg kan trøste deg med at det er fortsatt mange spørsmål jeg aldri har tort å stille.